从创立之日起，当当就自诩为“中国亚马逊”，就目前格局与趋势来说，这只是一个难以落实的美好愿景。与百度某种程度的创新不同，当当网还停留在对国外同行早期模式的初级模仿上，在发展战略上的差距更是咫尺天涯。

亚马逊在电子商务领域被誉为“神一样的企业”。贝索斯在1995年创办亚马逊，其后曾遭遇过“从天堂到地狱”般的质疑，1999年成为《时代》年度风云人物，随着互联网泡沫的破灭，2001年《商业周刊》对其的评价则变成了“从英雄到零”。

但贝索斯没有在压力下丧失信心、改变初衷，他坚持认为“机会仍在多元化”——即便这是当时让亚马逊陷于严重亏损的根本原因。当时看好他的只有巴菲特 ——亚马逊最大的债权人，巴翁曾公开扬言：“我在网上还是只为三样东西付钱：《华尔街日报》电子版，网上桥牌和Amazon.com上的书籍，我确信，他 们做的事情是正确的。”

巴菲特没有看错。在持续烧了整整8年的钱之后，亚马逊终于开始盈利。2009年，亚马逊的营收245亿美元，纯利润接近10亿美元，市值超过600亿美元，在全球互联网公司中仅次于Google。近几年来亚马逊保持着每年30%以上的增长率。

亚马逊始终在创新，当人们习惯把它看成“全球最大的网上零售书店”时，它开始经营百货;当人们将其视为“网上沃尔玛”，是个B2C平台时，它引入了 第三方商户，打通了B2C和C2C(这相当于在一家店内同时集成了沃尔玛、7-11和秀水街)，引发了电子商务领域的一场商业模式革*命;当人们以为它将安 于消费者市场时，它又面向企业用户推出了“弹性云”;当大家刚刚接受“云服务”的时候，它出人意料地推出了Kindle，为出版业和信息终端带来了颠覆式 创新。

贝索斯始终走在时代的前面。亚马逊是全球第一个注意到WEB2.0、长尾经济和口碑营销的企业(长尾的概念出自贝索斯，《连线》的编辑将其发展成为 一本书)，它提出“云计算”概念并将其商业化，这比Google还要早。同样，它比苹果、微软这样的“终端之王”们更早注意到电子阅读器的未来，推出新的 终端。

从企业发展逻辑来看，亚马逊却是一步一个脚印，走得极为稳健，看似眼花缭乱、处处开花的创新有着一条清晰的主线。亚马逊的定位——“我们是一家IT 公司!”贝索斯很明白电子商务将是新旧经济复合体，因为“商务”本身并不是新东西，物流、配送、仓储、营销等都是传统产业模式，新经济要以传统经济为师， 线上线下必须结合起来。只有学好了线下，才能真正做好线上。

从一开始，亚马逊就没把自己看成是一家“网上书店”，它一直想做的是真正的电子商务。在当时的历史条件下，书这种商品，运输、存储方便、消费者易于 接受，非常适合开展电子商务。正是通过卖书，亚马逊建立了世界一流的供应链系统、一流的IT基础建设，这也是成立后八年一直烧钱的根本原因，因此也奠定了 亚马逊日后飞速发展的基础。

后续的一切就是水到渠成的事情了。依托世界级的供应链系统和IT能力，亚马逊可以轻松地从书这种简单的商品扩展到更为复杂的百货领域。零售业务最大 特点是有淡旺季之分，而亚马逊的所有IT系统配置都是按照峰值去准备的，空闲时间怎么办?转租出去!“弹性云”就这样诞生了。有了“云”就要有 “端”，Kindle于是顺势而生……

成立于1997年的当当，一开始，就以亚马逊为目标，有意识地进行了全面模仿，可惜亦步亦趋的被动学习，效果越来越衰减了。也许，当当并没能真正理 解亚马逊，虽然两者早期都是在网上卖书。但是，图书只是一种初级商品，对亚马逊而言借此构建的是电子商务的运营模式与整合平台，但是当当似乎一头扎进去 了，努力的目标长期限于“全球最大的中文网上书店”，似乎除了卖更多的书之外，别无远大梦想!

因此，当当足足用了两年时间，构建了收集和销售中国可供书数据库;而在这之外，这十余年来，几乎看不出当当做过任何其它创新——它一直把自己定位为 一个网络书店。在互联网业态加速变异的今天，当当的模式单一，已经不能算是成功互联网企业的典型，同时因为没有上市，仍带有家族企业的色彩。亚马逊则在成 立2年后(1997年5月)已经在纳斯达克上市，早已转型为家喻户晓的公众公司。

这决不能简单归咎于中美商业环境的差异。是的，中国的IT、物流体系建设落后世界太多。但当当网始终固守第一代互联网企业“鼠标+水泥”的运作模 式，把互联网仅仅当作一种新的销售渠道，没有深入理解电子商务的本质，并由此来调整战略部署。亚马逊则天生带着互联网的基因，并深刻领悟、实践了传统商 业，从而取长补短，整合了新经济和传统经济各自的优势。

可以预见，当当的未来之路并不轻松。自2008年起，当当在中国市场已被卓越亚马逊反超，而且差距越拉越大——这在中国互联网业界来说非常罕见 (Google、eBay、Yahoo等跨国公司在中国的发展都不如本土竞争对手)。目前当当被迫向百货转型，但在物流体系、仓储系统不发达的制约下，百 货联营模式存在着较大的风险;而且现在起步，也许已经晚了。

亚马逊深知内功的重要性，稳扎稳打，舍得大手笔地投入中国市场，卓越亚马逊的反超即是这方面的成效反映，而且中国业务模式仍在换挡提速。作为一家更 要在意成本的本土公司，当当可以说是被大势逼着走向百货联营之路，要扩张就必须进行大量投入，但当当的盈利能力不足，越往后越不堪重负。

所以，当当不得不考虑融资和加快上市步伐。“现在当当的估值最低是10亿美元，低于这个价一切免谈。当当目前仍有很快的增长，未来三年之内，我基本不会考虑卖当当。”虽然联合总裁李国庆的公开言论仍掷地有声，但一切还有待事实来验证。

必须强调的是，当当仍是这十年来中国新创企业中比较成功的一家。当当VS 亚马逊这组案例，在某种程度上，更能显示了即便是在新经济领域，中美两国的产业环境与创新层次的现实差距。对于中国的新经济创业者来说，重要启示在于：模 仿千万不能“得其形而忘其神”，创业的最初阶段可以模仿，但到一定阶段后必须摸索出一套本土化的、适合自己并带有创新色彩的思路、技术或者商业模式，否则 企业没有做大做强的希望。

无觅猜您也喜欢：
亚马逊B2C商业模式外壳下的秘密分析	【网商业界】2011第八届网商大会马云精彩演讲实录	企业进行微博营销的几个关键点	信息爆炸时代怎样高效率地处理信息？
无觅

种种迹象表明互联网B2C渐渐产生了两种模式：一种是单一品牌型，一种是平台型（也就是做渠道）。究竟哪种模式好呢，其实根本不可比较，因为适合自己的就是最好的。你小你就做品牌，你大你就做平台，就这样！但有一点一定要记住，在未来平台只会有几个，而且极有可能是由传统渠道商掌握，而做品牌的可以是千千万万。那些整天想着要做平台的想想平台除了大之外是否利润也一定比品牌型高呢？我想大多数情况是否定的。因为在往由品牌往平台方向发展时，除了需要考虑自己的资金实力外更重要的是要考虑时机，在现在所有那些B2C巨头们重金布阵时，你尚无动作，你以后就没机会了。

无觅猜您也喜欢：
亚马逊B2C商业模式外壳下的秘密分析	为什么人们能记住Vancl而不是你？	品牌印记——伍湛记篇	3.1、“凤凰新闻”——打造新媒体品牌
无觅

现在的电子商务领域要数B2C最热闹了，很多传统的在线下搞实业的企业人现在甚至连线下都不干了，将全盘心思放在网上。电子商务美好的前景和不断增长的市场空间可能是众多企业这么做的原因，但我个人看来，线上经营除了传统的店租、水、电等成本下降了之外，其实很多东西都和你线下做的一样。甚至网上更注重营销和推广的规范，这往往利益于互联网的技术带来的可监控性。如果一个企业因为线下玩不转，而被迫移到线上继续作战的话，我觉得这个企业在线上会遭遇到线下同样原因的失败。不知道提起网络购物，我们会想到哪几家？首先想到可能是淘宝吧。这个没错！但当我要更详细地问你：网络购书你会想到是哪家的话，我想你肯定不会想到淘宝，肯定想到的是当当和卓越。然后网上买衣服的呢？我猜得没错的话除了淘宝外你想起的应该就是凡客吧？包包呢？麦包包！内衣呢？兰缪！婴儿用品呢？红孩子！数码电器呢？京东！为什么会这样呢？很多人可能会被他们的广告假象蒙蔽从而忽略了很重要的一点：品牌的定位。
下面我以服装类B2C商城为例分析一下，在我个人看来网上服装 B2C商城可以分为三大类：

通过上面我们可以知道，基于品牌的话，主要可以分成两大类（第三类ihush准确来说是一种代理的销售模式，不在本文讨论的范围）：以Vancl为代表的单一品牌浸透模式和以麦包包为代表的多品牌浸透模式。但为什么提起衣服，特别是polo衫我们仅仅是记住了Vancl呢？在我看来除了广告之外还有以下几点值得我们注意：
一、单一品牌
不知道经常逛网上商城的朋友是否会因网上品种繁多的商品而感到选择多了，至少我不会有这种感觉。每当我进入一个衣服繁多，风格各异的网站时，我总是有种不知道怎样选择，究竟该选哪件好的感觉？以至于我逛完这样的商城后，如果我不把它收藏为书签，那么下次我恐怕很难再找到这个网站了，因为我连它的名字都忘记了，更不要提它的网址了。不要拿什么“长尾理论”去 忽悠投资人，“长尾理论”只适合那些边际成本近乎为零的，不那么注重品牌的，或可以数字化的商品。但服装不属于这类商品，服装是很注重品牌的一类商品。如果网海中出现几个和你的商城同样以“长尾理论”为教条的商城时，你就只有以降价为手段来俘获消费者的心了。网上和线下一样，没有自己的品牌你只能走低价路线，并且这种低价是永无止境的。再看看vancl，其无论是网址、网站logo、衣服标签都统一为”Vancl”的品牌，怎能不让人印象深刻呢？vancl可能是最注重品牌的一个商城了。
二、款式多样
可能很多人会觉得单一的品牌，简洁的设计会限制产品种类扼杀个性。但不要忘记，服装关键是设计。不信请看看这个

二、以polo衫起家
我们都知道广告的目标是使某一品牌、公司或 产品在消费者心目中获得一个据点，一个认定的区域位置，或者占有一席之地。广告表现出的差异性并不是指出产品的具体的特殊的功能和利益而是要显示和实现出品牌之间的类的区别。说起类的区别，我们可以想想在网上提起polo衫这一类服装，我们会想起谁呢？相信十有八九的人回答是vancl，可能很多人会认为这是广告带来的效应，但我却不以为然，因为这些人颠倒了因果关系。因为正是vancl最初确定了以占领polo衫这一品类为明确定位的思想而引发后来的广告投放，而不是广告投放影响定位。
三、始终如一的风格
去过很多网上商城，但令我印象最深刻的还是vancl的简洁清新的风格，如果你认为你也能做出这种风格出来，那么你就错了。因为你只能做到形似而不能达到神似。为什么我这样说呢？请看看下图：

以上是vancl的品牌理念，与很多商城只是说说而已的夸夸其谈不同，vancl确实是将这一理念应用到其产品的风格当中去，而且与网站的风格再加以结合。这种始终如一的简洁追求的全面应用，试问又怎得不令人印象深刻呢？
四、坚守网上
近期在网上看到一篇报道说vancl打算进军线下，但注意只是线下广告。vancl已经否定在线下建体验店这一传言了。我真的希望vancl不要迫于投资人的压力，而匆匆往线下开实体店。不要忘记，正因为你的产品在线下买不到才更显出你在网上的品牌价值。这点千万不要动摇。
五、上乘的质量
产品质量永远是第一位。好的产品能减低很大一部分营销成本。

注意：这篇不是凡客的软文。。。
附：凡客陈年再建品牌服装网，对于这个我不看好。以后有机会再分析。

无觅猜您也喜欢：
亚马逊B2C商业模式外壳下的秘密分析	单一品牌or平台	Information Architecture 2ndEdition	客服绩效考核
无觅

亚马逊是如何从一家网络书店，发展成为能够与百年工业巨人比肩的世界级公司的呢？答案就在于其建立在技术创新之上的对新型商业模式的持续探索。当一 头波士顿矩阵中的现金奶牛，开始稳健而又执着地进行商业模式创新时，它的竞争对手完全有理由感到恐惧。

在大部分人眼里，亚马逊是一家典 型的B2C电子商务公司，靠在网上贩卖廉价的图书和消费电子产品赚钱。然而，这并非事实的全部。与国内同行当当和京东商城们不同，亚马逊公司平淡无奇的 B2C商业模式外壳下，隐藏的却是一颗极富创新精神的心。这家公司的一举一动，正在深刻地影响着我们现在和未来的生活。

2009年，美 国著名的高端商业杂志CondéNast Portfolio评选出当今全球科技领域最具创新力的25人。在这份名单中，亚马逊公司创始人Jeff Bezos排在第二，位列苹果传奇人物Steve Jobs之前。如果你了解Steve Jobs在美国科技创新领域神一般的地位，就能够明白这个排名的份量。

网络书店，虽然现在看起来是一个很普通的想法，但要知道，亚马逊 刚开始在网上卖书的时候，雅虎公司甚至还没有诞生。亚马逊早在2006年就推出了商用S3和EC2等服务，这些东西后来被人们称为“云计算”。Jeff Bezos有太多出人意料的主意，而他一些看似无法理解的商业行为，往往数年后才被发现极具前瞻力。

今天在美国生活，人们几乎可以只跟 亚马逊一家公司打交道：在亚马逊网站上购买从牛奶麦片到割草机沙发等所有的日用品；用Kindle阅读电子书、报纸、杂志；从亚马逊MP3音乐商店下载歌 曲，或者通过亚马逊流媒体点播服务观看电影；投资Amazon的股票(如果你08年底就这么干了，今天已经赚了3倍)积累创业资金，也可以到Amazon 在西雅图的总部上班；然后，在亚马逊Marketplace上做点小买卖，或是干脆购买EC2服务，创办自己的网络公司。

在如今社会分 工高度发达的时代，亚马逊公司可以算是业务多元化的一个奇迹。其提供的商品、服务覆盖面之广，早已超出一家互联网企业能力的极限。在金融危机中，亚马逊股 价逆势上升，净利润也大幅增加。2009第四季度，亚马逊净利润为3.8亿美元，同比增长71%。这个数字虽然不及Google与苹果公司，但亚马逊的季 度营业收入却要超过Google，与苹果持平，体现出对人们生活的巨大影响力。

亚马逊是如何从一家网络书店，发展成为能够与百年工业巨 人比肩的世界级公司的呢？答案就在于其建立在技术创新之上的对新型商业模式的持续探索。当一头波士顿矩阵中的现金奶牛，开始稳健而又执着地进行商业模式创 新时，它的竞争对手完全有理由感到恐惧。

一、B2C模式下的“订阅”式购物

过去 3年间，每个月15号左右，我都会收到亚马逊网站寄来的包裹，里面是整整齐齐码着的六盒Nature’s Path有机全麦麦片。虽然这样单调的早餐内容会让人显得生活缺乏情趣，但我并不介意用这个例子作为介绍亚马逊“订阅”式购物模式的开场白。

这是一项被称为“定购并省钱”(Subscribe &Save)的计划，是亚马逊网站专门针对一些日用消费品，比如包装食品、洗漱用品、保健品、婴儿用品等设计的自动订购服务，类似于我们熟悉的报 刊杂志订阅。用户可以选择那些需要经常购买的商品，然后加入这个服务，并设定寄送的间隔时间。为了增加这项服务的吸引力，亚马逊设置了很多优惠条件，包括 提供高达15%的折扣、优先进行订单处理和运送、允许用户随时更改或取消订单、保持价格稳定等等。这些优惠条件看似普通，可一旦依托在亚马逊这个地球上最 大的B2C平台上，吸引力就不可小觑了。

作为长尾理论的最佳实践者，亚马逊网站上提供的产品种类毋庸置疑是零售业中最为庞大的。尤其那 些处于长尾末端的商品，全世界的零售商中也只有亚马逊能够保证持续供给了。我订购的这种有机全麦麦片，并不是在所有超市都能买到，即便有的话，也会经常断 货。而且超市里这种麦片的包装通常很小，且零售价偏高，不太适合经常性的消费需要。

麦片生产商为亚马逊提供特制的大号包装，加上亚马逊 网购不收消费税，并且提供免运费和其他折扣优惠，让这种“订阅”式购物在价格上无懈可击。对于亚马逊本身来说，推行这项“定购并省钱”服务虽然降低了商品 价格，减少了单位销售收入，却能够为降低库存成本、增加用户黏度带来积极影响。尤其对那些长尾商品来说，由于需求量相比大众商品要小得多，其仓库出货量很 不确定。而当有一定数量的用户加入这项“订阅”式购物服务后，网站的进货频率和出货量都变成可预测的。这些数据不仅是亚马逊与供应商签订合同时的重要依 据，也是其与供应商进行价格谈判的有利筹码。

“订阅”式购物，只不过是亚马逊B2C业务中一项小小的创新。而数字内容服务，则是亚马逊 B2C领域探索工作的重中之重。

二、数字音乐商店

我们都知道苹果大名鼎鼎的音乐 商店iTunes。实际上早在2007年，亚马逊就推出了自己的网上音乐商店“亚马逊MP3”。当时亚马逊音乐商店的最大卖点，就是其销售的上百万首音乐 均未采用数字版权保护技术。消费者可以将歌曲复制到多台电脑、刻成光盘，或者传到iPod、iPhone和微软Zune上播放。在2008年Google 首款Android手机G1上市前，亚马逊与Google达成合作，将其数字音乐商店预装到每一部G1手机。

经过几年的发展，亚马逊 MP3在音乐爱好者心目中的影响力与日俱增。2009年，CNET的三名资深编辑曾对亚马逊和苹果公司的两个数字音乐商店进行了一次全面评测，而结果则相 当出人意料。

整个评测包括5个方面，分别是用户界面、音乐库、兼容性、音质和价格。尽管在用户界面和收录曲目的数量上，亚马逊MP3要 略逊苹果iTunes一筹，但在音质方面，两者打成平手。而在剩下的两个方面，亚马逊MP3得到的评价要比苹果iTunes高出很多。亚马逊销售的数字音 乐可以在几乎任何音乐播放器中播放，而苹果一如既往执着于自有的音乐文件格式，并且只是从最近才开始提供不带数字版权保护的音乐文件。在价格方面，亚马逊 MP3同样具有优势，专辑的最低价格达到2.99美元，而一些热门歌曲也可以用0.79美元买到。相比苹果iTunes歌曲0.99美元、专辑9.99美 元的一口价，亚马逊MP3的低价策略成为吸引用户的一个重要因素。

亚马逊MP3的上升势头之迅猛，超出了人们的预料。目前就市场份额而 言，亚马逊MP3已经坐稳老二的位子。虽然销售量仍然与苹果iTunes相比仍然有差距，但亚马逊正在努力拓展其数字音乐商店的影响力。比如亚马逊与 MySpace合作的音乐项目，可以让MySpace用户通过一次点击进入亚马逊MP3，购买朋友推荐的音乐。

而亚马逊音乐商店的终极 优势，还是价格。如果消费者在购买一首歌曲的同时，又被其它的推荐商品吸引，另外购买了一部价值200美元的MP3播放器，那么亚马逊会非常乐意以 0.79美元甚至更低的价格，出售这首歌。这种关联销售带来的定价优势，是苹果iTunes永远无法具有的。当然，苹果iPod对其数字音乐销售的促进， 亚马逊短时间内也很难复制。一场势均力敌的对抗，正在上演。

三、视频流媒体

除了 在数字音乐销售业务方面表现出色，亚马逊还成功进入了流媒体服务领域。2008年9月份，亚马逊网站背靠庞大的视频内容资源，推出流媒体点播服务亚马逊 VOD。目前，Amazon VOD用户可以选择租或买一部电影直接观看，价格分别是3.99和14.99美元。不过，这只是亚马逊流媒体战略的一部分。

事实上，早在1998年，亚马逊就收购了IMDb网站，并将其发展成为互联网上规模最大、用户最多的影视数据库。现在，亚马逊正悄悄在IMDb上实验一 项新的业务—免费视频搭载广告。这表明亚马逊仍然在不断试探视频流媒体服务的最佳商业模式。

亚马逊流媒体服务通向用户的第三条渠道，就 是与HDTV以及其他硬件厂商合作，将网络视频直接发送到用户家中的电视上。去年亚马逊就与Sony公司达成合作协议，而今年，他们的合作伙伴名单中又增 加了Panasonic、Vizio等HDTV制造商以及Roku这样的数字视频播放器厂商。

亚马逊在流媒体服务上的布局，瞄准的主要 是三类竞争对手。第一类，是Netflix、Blockbuster这样的传统DVD碟片租赁商。目前，Netflix用户可以通过支付月费的方式，在网 络上直接观看感兴趣的电影视频；第二类，是以iTunes Store为代表的付费下载数字内容提供商；第三类，则是Hulu这样的免费电影搭载广告服务商。而YouTube这种基于UGC的视频网站，在短时间 内，还不会成为亚马逊的进攻对象。

这三类对手，分别以三种不同的商业模式，在各自领域内取得了不错成绩。亚马逊无论在哪一个领域内，想 在短时间内取对手而代之，都非常不易。不过，亚马逊已经在自身的B2C网站和IMDb网站上积累了大量对影视产品感兴趣的深度用户，而将他们顺利转化为视 频流媒体服务用户，也许会成为亚马逊制胜的关键。

亚马逊在流媒体服务领域的优势，在于其成熟的网络零售商业模式、内容和价格优势以及较 低的运营成本。在美国经济彻底复苏之前，亚马逊这些相对于传统媒体、娱乐业竞争对手的优势会一直保持。目前亚马逊要做的，是把优势尽可能转化为数字内容服 务领域内的胜势。而视频流媒体，则是这一领域内的重中之重。

四、网络书店的掌上未来

2007年底，亚马逊公司宣布了一款划时代的产品—Kindle电纸书阅读器。但这款产品真正造成巨大的市场影响，则是在2009年初其第二代产品 Kindle 2发布之后。目前，Kindle阅读器用户总量已接近2百万，而据统计，每个Kindle用户购买图书的数量，是其购买Kindle之前的2.7倍。截至 2009年12月14日，亚马逊网站已经在全世界范围内卖出了950万本数字图书，而在去年圣诞节当天，亚马逊网站数字书的销量历史上首次超过纸质书。

Kindle 2发布之初，Jeff Bezos在著名的Charlie Rose访谈节目中提到，简单方便的用户体验是Kindle 2产品提供给用户的核心价值。在60秒之内，让用户可以开始阅读任何一本书，这是Kindle 2的宣传重点，也是吸引大量用户购买这一产品的重要原因。当读者在电视或其他媒体上，看到一本新书介绍时，会产生一种阅读冲动。而Kindle 2提供的便捷购书方式和无线图书下载功能，目的就在于尽量降低这种冲动转化为实际购买的门槛。

对于用户来说，Kindle系列产品带来 的不仅仅是方便的购书读书体验。Kindle还让一些新的图书类型成为可能，比如多媒体图书，以及那些更加具有时效性的图书。Kindle大大缩短了一本 新书出版面世的时间，让创作与阅读在时间轴上更加贴近。由于数字版权的原因，Kindle客观上限制了二手书市场和图书借阅。它还为出版商降低了发行成 本，增加了资金周转速度和净利润。最重要的是，Kindle的出现挽救了大片森林，使未来的阅读更加环保，符合低碳经济时代的主题。

亚 马逊靠卖书起家，并在这条路上越走越远。Kindle的出现，让每个人读更多的书，对整个产业链来说是一个巨大价值提升。如今，亚马逊正在改变传统出版行 业的游戏规则。从2010年下半年开始，对那些售价在9.99美元以下的数字图书，亚马逊将给作者和出版商70%的销售分成，这对那些独立的图书作者来 说，无疑是一个巨大福音。目前对于传统渠道出版的纸质图书，作者最多只能获得7%到15%的销售价格分成。亚马逊此举旨在增强Kindle平台对于出版商 的吸引力同时，也在鼓励作者自行上传作品，将原本会流向传统出版商的阅读资源变为Kindle专有。

尽管自身获得的销售分成比例被调 低，但随着总体销量的不断增长，Kindle数字图书业务必将大幅盈利。亚马逊正试图在Kindle平台上构建一个类似苹果应用商店的商业模式创新，通过 为第三方提供销售平台，来构建Kindle自身的内容资源优势。这是亚马逊作为目前世界最大的书店，在强势业务方向上进行的一次很自然的服务延伸。从这个 意义上讲，没有任何其他一家公司，比亚马逊更适合经营电纸书的生意，曾经的SONY不行，未来的苹果也会很困难。

能够把卖书这样一门普 通到人人都会的生意做得如此有科技含量且如火如荼，亚马逊给其他企业很好的上了一课。谁说成熟的产业没有机会，只要有足够的创新意识，现金奶牛业务也能重 新实现高速增长。

五、互联网广告新势力

去年底，亚马逊宣布其广告联盟开始整合 Twitter广告功能，用户只要在Twitter上发送亚马逊定制的广告链接，就可以赚取收入。而这，只是亚马逊进军互联网广告领域的举措之一。

在亚马逊所有新型商业模式的尝试中，互联网广告业务成功的可能性非常大。甚至在与行业霸主Google的竞争中，亚马逊也有一定的胜算。至少跟 Google的长期竞争对手雅虎和微软比，亚马逊有自己一些独特的优势。比如，经营B2C业务的亚马逊能够把广告展示、点击直接转化为销售，而这些销售记 录，多年来又为亚马逊积累了大量的用户消费行为数据。此外，亚马逊已经有了一个成功的非广告商业模式，因此在营收多元化的前提下，亚马逊在广告定价方面有 一定优势。另外，定位在网络零售业的亚马逊公司一贯的低营收利润率，使其运营一直处于低成本、高效率的状态，因此来自资本市场的压力与其他高科技公司相比 也大大减小。

事实上，处在Google阴影下的亚马逊，对整个互联网市场的统治力长期以来一直被低估。目前北美的网络零售行业中，亚马 逊是当之无愧的霸主。虽然从整个互联网访问量来看，每100个人中有30人会访问Google，而只有3人会访问亚马逊，但这3个直接消费者带来的价值可 能远超那30个在Google上搜索八卦新闻的用户。

全球范围内，网络零售市场还在迅速增长，其上升空间要远超早已被Google做大 的在线广告市场。而亚马逊凭借其零售业务产生的巨额收入，以及积累的产品和用户消费行为数据资源，切入网络广告领域后做大的可能性不仅存在，而且相当大。 与Google相比，亚马逊可以提供从产品发现到购买，再到售后服务的更完整用户体验。而广告业务，则仅是这条用户价值链的入口。

从涉 及的具体资源考虑，Google将来也许永远无法触及实体经济，其活动范围被限死在虚拟世界当中。而亚马逊更像是一个打通奇经八脉的高手，自由游走于实体 与虚拟世界之间。在现实世界中，它已经向沃尔玛这样的零售巨头发起挑战；而在虚拟世界中，Google也许就是它下一个进攻对象。目前，亚马逊正经营着世 界上发展最早、影响最大的网络广告联盟Amazon Associates，也是Google AdSense产品最强劲的竞争对手。如果战略执行得当，亚马逊将来也许可以做到与Google二分网络广告市场天下。

六、结语

今天，亚马逊为我们展示出的，是一个庞大的以B2C为核心的商业模式矩阵。这些模式互相支撑，彼此取长补 短，为亚马逊赢得未来10年的商业竞争构建了无法被超越的优势。

与在其他业务领域自主探索新型商业模式的实践不同，在B2C核心业务 上，亚马逊采取了稳健的收购战略，一点一点的巩固既有优势，以最小的风险和最低的成本，压制潜在的竞争对手。2009年11月1日，亚马逊公司最终完成对 Zappos.com的收购，经营着全球最大的网络鞋店业务。去年第四季度，Zappos.com为亚马逊贡献了2亿美元的营收。在蓬勃发展的网络样品售 卖领域，亚马逊也在悄悄布局。2009年底，亚马逊开始着手收购全球出现最早、规模最大的法国样品售卖网站Vente-Privee.com，这一可能的 收购涉及资金约为30亿美元。

主营业务领域稳健的防御战略，外加延伸业务上积极的进攻战略，让亚马逊的商业未来显得异常光明。亚马逊业 务多元化的背后有着清晰的逻辑，在技术创新的同时注重商业模式的创新，确保新业务能够带来持续稳健的盈利。在充斥着硅谷式小型创业公司成功故事的今天，一 只现金奶牛的商业模式创新之旅有着独特的魅力，对其他成熟企业来说也更具参考价值。（编选：中国电子商务研究中心 勇全）

无觅猜您也喜欢：
为什么人们能记住Vancl而不是你？	单一品牌or平台	淘宝客服绩效考核标准	完美主义者要看的一个视频
无觅